2022年8月26-27日，中国社会科学院产业经济学博士；冯涛老师的课程，精彩开讲！现场座无虚席，学习氛围十分浓厚！

冯涛老师在课堂上，通过理论结合实践的授课方式，运用大量生动典型案例，围绕薪酬总额、岗位价值评估、薪酬模式设计、薪酬结构设计等方面进行深度解读。

上课期间，学员们在冯涛老师的悉心指导下，结合岗位价值评估工具进行小组讨论、演练实操，各小组纷纷参与讨论，跟随老师的节奏记录知识点，冯涛老师针对同学们提出的问题逐一点评并给予了指导建议。

 

学员表示，通过此次学习，不仅丰富了理论知识、提升了业务能力，更开阔了战略视野，对以后薪酬工作的总体开展有了更清晰的方向和目标，受益匪浅。

课程笔记NEW

 一：目标制定与达成 

（一）新老员工绩效的误区

老员工目标——500万，结果完成了400万，0.8倍薪酬。

新员工目标——100万，结果完成了120万，1.2倍薪酬。

新老员工工资错位的解决办法就是将老员工的工资涨上去。

（二）绩效考核是谁跟谁比

绩效考核不是人比人是自己跟自己比

工作后的结果跟工作前的目标比

（三）绩效管理的目的

错误想法：

1. 找理由扣工资

2. 为了公平发奖金

3. 为了激励员工

真正的目的是：帮助企业实现目标

（四）绩效管理的原则

自己可控/双方认可/完全量化/规则明确/可以达成

结 论

1. 目标一定不能让员工自己定

2. 激励会有一定的效果，但不是万能的

3. 方法比激励更有效

4. 有了激励措施，有了方法以后，就是不断地练习

管理金句：只有当管理者能以有意识，有方向的行动主宰经济环境，改变经济环境时，才能算是真正的管理者。因此，企业管理也就是目标管理。——德鲁克《管理的实践》

（五）目标合理的三个原则

双方协商/少数服从多数/民主集中

（六）目标管理的逻辑

目标——策略——计划——预算

投入——过程——产出

金句：

当管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标。

——德鲁克

（七）目标达成的8个关键动作

1. 空间分解

2. 时间分解

3. 关键成功要素

4. 策略

5. 计划

6. 预算

7. 过程控制

8. 绩效考核

互动游戏：

观点一：目标不能让员工自己定。

原因：

结果出来了你不知道该奖谁罚谁？

目标定的五花八门

容易把目标定低

观点二：激励并不是万能的

观点三：方法比激励更重要

观点四：熟能生巧

讨 论：

管理者对待领导分配的目标时应该采取什么策略？

管理者给下属分配任务时应该采取什么方式？

结论：不能层层加码，告诉他方法

互动答疑

（八）比较优势

落后企业：A——1元，B——2元

利润：1*5+2*5=15元

利润：2*10=20元

合计：35元

先进企业：A——3元，B——1元

利润：3*10=30元

利润：3*5+1*5=20元

合计：50元

结论：

简单的事情重复做，你就是专家

重复的事情用心做，你就是赢家

 二：平衡计分卡与战略地图 

推荐书：《平衡计分卡》《战略地图》

（一）平衡计分卡四个维度

1. 财务层面

2. 客户层面

3. 内部运营层面

4. 学习成长层面

   长期目标和短期目标的平衡

   财务目标和非财务目标的平衡

   滞后指标和领先指标的平衡

   内部指标和外部指标的平衡

（二）图表——战略地图描述公司战略

财务层面——股东期望什么

市场/客户——我们的客户价值是什么

内部流程——为向客户传递价值和满足客户目标，我们必须擅长什么

成长——为实现我们的目标，我们需要什么样的员工和环境

（三）案例

万科的战略目标：做大业务规模、提高盈利能力

提高利润率

提高总资产周转率

提高财务杠杆比率

（四）案例——美孚石油公司的战略转型

1. 客户指标：

   为客户提供愉悦的消费体验

   双赢的经销商合作关系

2. 运营指标

   建立经销商体系

   提升客户价值

   优异运营

   优秀企业公民

3. 成长指标

   营造良好的工作氛围/能力/技术

 三：绩效指标的三级分类 

（一）公司层面的绩效指标

1. 根据关键成功要素的提炼

2. 基于公司战略的自上而下的分解

（二）如何开发战略目标、CSF、KPI

1. 每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。

2. 为每个CSF开发的KPI不得超过三个。

   举例——毛泽东的战略指标分解

   战略目标——战略指标——纵向分解——横向分解——工作策略

（三）部门层面的绩效指标

基于公司目标和指标的分解

基于部门职责的提炼

（四）员工层面的绩效指标

基于部门绩效的分解

基于岗位说明书的提炼

基于工作流程的横向分割

需要改善的问题

（五）需要思考的问题

绩效指标多长时间调整

谁来制定绩效考核指标

绩效指标多少个合适

不考核的绩效指标怎么办

 四：绩效评价结果应用 

（一）绩效结果应用

职位管理

利益分配

员工培训

新员工转正、定级

绩效改进

（二）绩效结果与薪酬的应用

当月绩效工资

年终奖的发放

第二年工资的涨跌

（三）基于岗位的薪酬策略

寻找目标客户，了解需求

客户产生意愿，接触

公关谈判，成交

技术支持，客户服务

另一种方式：

寻找目标客户，了解需求，客户产生意愿，

接触，公关谈判，成交

技术支持，客户服务

好处：人数降低，工资总额降低，培养周期缩短，客户流失风险小

（四）绩效管理：什么更重要？

01 规则比比赛更重要

02 公平比激励更重要

03 方法比考核更重要

04 过程比结果更重要

付出12分努力，剩下的交给运气

 五：诊断与薪酬调查 

（一）薪酬设计的基本原则

1. 内部公平性——科学、合理的薪酬结构设计

   为岗位付薪/为个人付薪/为业绩付薪

2. 外部公平性——薪酬水平的市场定位

   基于行业和地区薪酬数据库，对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位。

   基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位。

（二）薪酬体系存在的问题

没有激励作用，也没有约束效果

有本事的不愿来，没本事的不想走

年底奖金发放的问题

该高的不高，该低的不低

新老员工薪酬错位的问题

员工晋升没有标准

1. 外部公平-薪酬年增长率

   薪酬增长率是明显的倒U型，中层薪酬的年增长率最高，达到12%左右，基层和总经理的年增长率最低，只有不到10%。

   原因：中层是公司的中坚力量，所以企业上相对重视中层，而基层的可替代性较高，薪酬增幅相对较低；至于总经理的工资增幅较低，一个原因是总经理本身的工资较高，并且总经理相对比较稳定（见下图），另一个原因是央企国企许多总经理都是国家任命的高管，属于限薪的行列，从而拉低了整体水平。

2. 外部市场调查

   超高薪酬定位，挖人不计成本（领先策略）

   以年薪+年终奖为主要的激励手段

3. 【分位值的计算】

   1000.1500.1800.2000.2300.2400.2800.3200.3500.3600.4100.4600.4700.5000.

   例如算十分位：

   14个数字，有13个间隔

   分位间：13➗100等于0.13

   0.13✖10等于1.3

   1500～1800，百分之30的位置，

   （1800➖1500）✖0.3等于90

   1500➕90等于1590

   分位值就是1590

   【薪酬策略】问题：薪酬与收入、利润是什么关系…深圳、四川、广州、海南的薪酬比例（收入和利润）

   案例：格力、美的、海尔的薪酬策略对比表格

 六、岗位价值评估 

1. 【岗位评估——内部公平性】

   相对价值——衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程

   放入级别——把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……

   岗位——岗位评估的重点是“岗位”，而不是岗位上的“人怎样”或“做得怎么样”

2. 设计和选择岗位价值评估模型

   成立评估小组

   选择标准岗位

   岗位价值评估数据应用

   反馈调整

3. 【岗位价值评估主要方法特点介绍】——表格

4. 【美世国际评估体系的评估要素（第二套）】——表格

   现场实操：现场制作岗位价值评估1.2.3.4.5.6（表格）

5. 【确定岗位价值评估小组】

   岗位价值评估是体现科学和民主的最有利时机，不要浪费这个大好时机

   尽量把权利交给员工，对结果不会有影响

   平均斯坦在起作用

6. 【岗位价值评估】——薪点制、入级法、切线法

   两个人对同一岗位的打分很难一致，这种差异是允许存在的

   岗位价值评估是科学和艺术的结合，但明显更偏向于科学

7. 【职等的设计原则】——窄带薪酬/宽带薪酬

8. 【确定岗位价值】——评估前+评估后（表格）

9. 【作为一个公平的工资等级的基础】

10. 【职级中位值、级差和带宽】

    职级的中位值——反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。

    中位值的级差——指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。

    职级跨度——职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差。

11. 【评估结果】——（表格）

12. 岗位价值评估过程中的注意事项

    不要求统一、数据反馈、问卷实名制某国企满意度、所有人员等权重

13. 【兼岗如何处理】兼岗的原因、兼职应该给多少钱、兼职多给钱的理由

 七：（一）薪资分级定薪 

1. 【薪资分级定薪】标准等额划分法，非标准等额划分法，等比划分法，组合划分法

2. 【按岗位序列划分等级，列出晋升通道】

   管理序列（M）专业技术序列（T）市场营销序列（S）行政事务序列（A）生产作业序列（P）

   岗位评估表——（现场实操）

   （标准等额划分法，非标准等额划分法，等比划分法，组合划分法）

3. 【确定职等的中位值】职等中位值Y=a*e^bx         Y=ax+b

4. 【确定职等上下限】

   最低值——中位值/（1+0.5*带宽）

   最高值——（1+带宽）*最低值

5. 【划分薪级的四种方法】

   标准等额划分法

   非标准等额划分法

   等比划分法

   组合划分法

   复利是指在计算利息时，某一计息周期的利息是由本金加上先前周期所积累利息总额来计算的计息方式，也即通常所说的"利说利"，"利滚利"

   【划分薪级的四种方法 —— 标准等额划分法】

   岗位薪资：最低1000元，最高2000元

   各等级薪资：1级：1000；2级：1250；3级：1500；4级：1750；5级：2000.

   【划分薪级的四种方法 —— 非标准等额划分法】

   某岗位薪资：最低1000元，最高2000元

   等差167设置级别工资

   【划分薪级的四种方法 —— 等比划分法】

   某岗位薪资：最低2000元，分5级，前三级按等差200元计算，后三级按等比10%计算

   【划分薪级的四种方法—— 组合划分法】

   某岗位薪资：最低2000元，分5级，前三级按等差200元计算，后三级按等比10%计算

   结论1：如果薪级数量较少，用哪种方法都可以

   结论2：如果薪级数量较多，尽量用组合划分。

6. 【跨区域分子公司如何处理】——内部公平性、外部竞争性

   创设情景

   房价   2017年比2004年北京涨幅2000%

   工资   2017年比2004年北京涨幅200%

   物价   2017年比2004年北京涨幅40%

7. 【两个不同区域的员工应该如何付薪】

   上海的高管到沈阳、低收入城市到高收入城市、调配员工和当地员工的矛盾

（二）薪酬结构设计

1. 【薪酬结构的三种分类】

   案例分析：某公司的薪酬结构。

   固定和变动（业务部门固定少，职能部门变动低）

   平时和年终

   当期和预期

2. 【各层级薪酬构成】

   业绩薪酬与固定薪酬的设计比例。

   比例高级管理层4:6

   中级管理层5:5

   操作管理层7:3

   操作层8:2

   结论：员工看重的是从公司获得多少收入而不是薪酬的构成。无论哪种薪酬结构，都需要考虑企业的现状

3. 【销售人员的薪酬结构】

   薪酬结构：纯业务提成制、纯工资制、底薪+奖金、底薪+业务提成、底薪+业务提成+奖金、双任务模式。

4. 利润：各项收入－总支出（含销售成本、各项费用、营业外支出等）             

5. 毛利：销售收入－销售成本

6. 利润率=利润/各项收入*100%（利润占各项收入的百分比）                         

7. 毛利率=毛利/销售收入*100%（毛利占销售收入的百分比）

8. 【销售人员的薪酬】

   销售人员的薪酬结构一般采取较低的固定薪酬加上较高的变动薪酬的方式来完成

   我们给员工设计增量部分的提成，只要能hold住变动成本即可

   案例：（某公司销售副总的薪酬结构）

   结论：

   按收入、利润还是数量提成，本质上是一样的

   员工更喜欢简单化地提成制度

   提成和绩效本质上也是一码事

   业务人员的提成也是倒推法，即先预估总额，再倒推出提成比例。

9. 【薪酬结构设计的注意事项】

   简单化+人性+算账

   【员工薪酬给付原则】

   案例：按收费标准还是员工付出

八、设计管理制度

1. 【确定晋升降级范围和标准】

   工资总额增长比例=绩效得优的薪酬增长比例×绩效得优的员工比例+绩效得良的薪酬增长比例×绩效得良的员工比例+绩效得中的薪酬增长比例×绩效得中的员工比例+绩效得差的薪酬增长比例×绩效得差的员工比例！

2. 工资总额增长比例=A×S1+B×S2+C×S3+D×S4。其中，S1+S2+S3+S4=100%

   同样是工资总额6%的涨薪幅度，不同风格的老板的涨薪策略的比较（激进型&稳健型）

3. 【薪酬调整】

   整体调整：公司效益+外部薪资水平+公司发展战略

   个体调整：绩效考核结果+岗位调整

   普调最差：普调是最差的调薪方式，没有之一

   单独调整：个别员工的调整需要单独考虑每人的特殊情况，是艺术

   具体计算方法为：

   以各部门的平均得分作为基础权重10分，然后用其他人的绩效得分与基础得分相比较得出调整后的绩效得分

 

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